1、国外继任者计划相关研究

对继任者计划的研究在20世纪80年代开始迅速发展。根据Fegley的观点，继任者计划是一个完整的系统，这个系统包括人员数量、人才开发等同时这个系统需要全体员工的共同参与。C.B.Derr和C.Jones认为继任者计划是发现并且持续追踪拥有高潜质的员工，高潜质员工指的是公司相信他们具有胜任某一关键管理职位潜力的人。而C.Getty认为如果企业不能恰当的实施继任者计划，那么不仅威胁到企业的持续发展，而且会让他们失去恢复发展的机会。Carretta认为继任计划首先需要提出未来高级经理人的需求方案；然后对可能获得成功的员工进行全名评估；对潜在继任者实施针对性的发展计划，提升组织需求的相关能力[4]。随着越来越多的组织意识到企业继任计划的重要性，积极寻求与自身发展相匹配的继任系统，研究方式开始呈现多样化，如继任计划于组织学习能力之间的关系研究[5]。

2、国内继任者计划相关研究

我国对继任者计划的研究在2000年后才开始逐渐兴起，并且大多是研究家族企业的继任者以及公司CEO的继任计划，对企业管理人员的继任计划研究相当缺乏。真正将继任问题研究范围拓展到企业经营管理人员的是2002年林泽炎关于经营管理人才的继任与开发[6]。方礼兵认为继任计划是一个长期的过程，对于公司而言，可靠的继任计划，要做到的不仅仅是找出适合岗位的人员，还需要持续地确定和培训新的关键人才，使他们能够胜任未来的职位以获得成功。方礼兵认为继任计划工作流程主要有十一步：第一步是相关文件的审查和分析，第二步是方案规划和启动会议，第三步是高层管理人员培训会，第四步是确定价值驱动因素的行为描述，第五步是确定岗位价值驱动模型，第六步是证实和最终确定岗位价值驱动模型，第七步是开发测评工具，第八步是进行高层领导测评，第九步是生成高层领导测评报告，第十步是生成综合报告，第十一步是高层管理人员开发方案设计[7]。虽然我国在继任者计划方面的研究和应用起步较晚且多局限于公司的高层和家族企业，但是也有一些公司在这面做得较好，提供了一定的借鉴。