山河提出企业领导以及员工在推行5S当中经常会遇到两大问题，一是将5S理解为大扫除，二是没有认识到5S的最终目标是提高全员整体素养。此外有计划的推行5S，有利于站在全局的角度来看待生产现场，深化改革。高级领导同样也要重视推行方法，年年讲，月月讲，有计划地有步骤地深化改革，提高现场生产水平。虽然5S是最基本的现场管理方法，但在实施方面却面临着巨大的问题[2]。Tian Sha认为5S管理工作在许多企业大多是由生产管理部门负责，生产部门与产品质量有关，所以应该重点关注该部门。那么其他部门会认为这是生产部门应该做的，自己与5S无关，将导致集体缺乏团队合作精神。众所周知，5S管理不仅是生产部门应该推行的活动，企业其他部门都应该参与进来。许多企业没有完整的制度使5S管理规范化，没有相关管理制度不能完善5S管理，导致员工不知道该怎么做。许多企业也面临着“差距管理”和“管理不善”的严峻挑战。这些方面都导致5S管理体系实施效果不佳[3]。陈晓涛将5S活动中遇到的问题大致归为以下几点：

1、掌握的只是5S理论知识，但不具备执行能力；

   2、大致实施5S计划，但也只是走马观花，没有将其带入生产现场，员工之间缺乏团队精神；

   3、拥有5S的具体计划，但没有对其进行标准化，没有具体的方法和步骤；

4、企业员工对5S的理解不够深层次，领导并没有对员工进行系统的培训。

   其中具体的解决方案，可通过完善相关制度，提出具体方针，使全员参与进来，最了解工厂现状的是企业员工，他们最具有发言权，然而遗憾的是，很多企业都没有对其加以重视[4]。R Moore指出精益制造中最受欢迎的改进工具，包括5S，看板，快速切换和标准化，全面生产维护，六西格玛，供应链管理等[5]。Pankaj Marria指出6S方法是根据5S早期实验的结果和对文献的批判性回顾而开发的。研究的结果显示，企业的不同，工作领域有明显的生产性变化，同时为员工和拜访客户创造了更安全的工作环境。在有关6S管理测试上，生产率，效率和安全性方面取得了切实成果，其中包括：改善家务管理;改善占地面积;良好的视觉管理和控制;采用系统化的方式改善更安全的环境[6]。屠华提出6S管理之间是环环相扣，关系是互相关联的，前一项影响着下一项的发生。整顿首先需要整理排除不需要的物品；清扫需要整顿对车间进行分类管理；清洁需要保证以上三项形成规范制度持续进行，而这些都需要员工提高自己的素养在安全的工作环境下付出劳动，创造利润[7]。

刘宏提出应持久发展和有效控制6S管理，对于持久发展应该做到以下几点：

1、企业要坚持发展6S原则；

2、6S应随着企业情况改变而改变；

3、制定相关规章制度确保6S；

4、激发员工创造性，自己动手；

5、安全第一为首要任务。

   对于控制过程，主要有四个方面：

1、加强现场安全管理、人员现场管理、设备现场管理来控制安全管理；

2、控制现场环境整齐、安全，锻炼员工平时的工作素养；

3、控制已经安放好的物品的位置，不允许有不恰当的物品；

4、对于现场出现的失误应当立即控制并改善，才能达到良好的管理水平[8]。

AN Na认为日本企业的管理模式被誉为世界最先进的管理模式之一，在日本成为世界经济强国的过程中起着重要的作用。近年来，以丰田，SONY等为代表的日本企业，积极倡导和推动在工作活动以及与员工沟通中具有重大影响的6S管理——具有改善工作环境，促进人才培养，加强信息共享，提高工作效率等作用[9]。最近几年来，6S管理在医学方面也获得了巨大的认可，章西萍提出6S与目视管理有机的结合，更能科学有效管理病区药品，腾出时间与病人进行交流，有利于解决医生与患者之间的矛盾，同样护士在工作中可以激发他们的工作热情，提高效率，减少不必要的错误[10]。