众所周知，企业ERP项目的实施是一个需要投入大量时间和财力的巨大工程项目。但是在信息化如此发达的今天，企业的管理者一般都会下定决心花费一定代价来实施ERP，这是因为企业如果不这样做的话，将面临被淘汰的威胁。所以在集团企业中实施ERP是目前的趋势，如何克服集团多核心带来的阻碍，是集团企业实施ERP面临的巨大难题。本文目的旨在通过所处的M集团实施环境，探究在集团类大型企业中，如何更效率的实施ERP，并管控实施风险，增加ERP实施的成功率，研究此问题对于如今大型集团企业林立的市场非常具有现实，贴切的意义。

1.2国内外现状

1.3研究方法及创新点

本文通过搜索引擎，学校电子图书馆以及中国知网进行了关键字的搜索，将所需文献下载，并通过主要论点的偏重进行分类。方便论文写作时的浏览。

本文的写作方法基于个案分析法，通过在M集团实习时所接触，探究的实质性工作，对M集团在实施共享中心，预算这类财务模块时的分析，以小见大研究集团层面ERP实施成功因素。

创新点：改变以往仅关注于实施过程的探究模式，而是从实施方与客户方两方面分析：用友自己的实施方法论以及从客户方高层管理人员配合，业务流程再造，项目管理，团队构成等主因来剖析实施中的主观影响因素，实施完成后以ABCD分析表法，以及BSC理论方法对ERP的实施成功与否进行评估。

1.4 M集团简介

M集团位于上海，业务繁多，经营范围广，包括主营业务:机场运营管理，航空运输业，经济往来,研究开发，咨询服务,地面管理，物流中心,建筑修建,股权投资等等。是一家五大运行管理中心的部门完善的大型集团企业。

集团公司经上海市人民政府批准，在1997年6月9日成立，注册资本金为人民币46.9亿元。

公司的业务范围是与航空运输相关的地上的服务，国内的贸易，针对国内外的航空运输业、与机场附近相关的土地开发，土地利用咨询，以及投资业务。

它的定位是运输业的运输枢纽、作为地标性的枢纽、国内外中转枢纽，功能齐全复杂，在国家相关部门和政府的领导之下，正联手有关部门和合作企业全面实施推进这一个战略目标。

集团公司的下属公司全资子公司为上海虹桥国际机场候机楼管理部、国际商贸公司、实业发展公司、广告公司、安全检查站、医疗急救中心和航空服务公司等7个职能部门和经营单位，其余职能部门和经营单位保留在原上海虹桥国际机场。M集团公司因为上海地区的航空运输的需求急剧增长，导致了对于机场的要求相应增加，使得公司在原本的上海虹桥国际机场和浦东国际机场的基础上成立了一家集团公司，对上海的民用航空进行较为统一的管理。

我们地处亚洲、欧洲和北美三大洲，三个航线的端点，覆盖了亚洲各个发达国家。M集团了构筑健全的国内外飞行线路，成为中国与世界各地的桥梁，成为亚太地区的核心运输线路，最终成为世界航空网络的重要节点。这是M集团未来的建设目标。

2 ERP实施理论研究综述

2.1用友ERP实施方法论

用友认为，一个项目的成功，离不开三个要素。一是企业方充足的准备，二是企业方能够选择适合自己的软件方，三是实施方拥有完善的实施方法。

用友的标准实施方法论面向绝大部分大中型企业客户，能够根据企业不同的需求进行二次开发，并且用友的标准产品也涵盖的范围非常广，可以免去大量用户的二次开发的精力和费用。

标准实施方法又被分为4个阶段。用友把其叫做PDCA过程，即第一步PLAN（项目规划），第二步DO（蓝图设计，系统建设）阶段，第三步CHECK（上线切换），最后是ACT（持续优化）的阶段。