一、组织公平感与工作绩效概述

（一）组织公平感

组织公平是指员工受到组织的公平对待，组织内部员工对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受，主要包括薪酬、福利、晋升、过程、信息和尊重等方面的信息。 大多数学者接受组织公平感的三因素模型，包括分配公平、程序公平以及互动公平。

美国学者亚当斯（J.S.Adams）最早提出分配公平理论，该理论的重点在于研究报酬对人们工作效率的影响。公平理论认为，员工通过横向比较和纵向比较来衡量自身所获报酬是否合理，这将影响到之后在组织中的工作效率。横向比较是指员工个人将自己所得到的与自己所付出的的比值（OP/IP）与组织内其他员工（OC/IC）进行比较，只有当OP/IP=OC/IC时，才会感觉公平。纵向比较是将自己当前所获得的和目前所投入的比值（OPP/IPP）与过去所获报酬与投入的比值（OCL/ICL）进行比较，只有当OPP/IPP=OCL/ICL时，才认为公平。 为了减少不公平带来的心理不适反应，个体可以采取改变投入、改变结果、调整心理、改变参照人、改变他人的投入或产出、改变环境等措施。

程序公平是由瑟保特（Thibaut）和沃尔克（Walker）验证得出的。当个人无法直接操控某项决定时，公正的决策程序就成为一种决策手段，无论决策的结果是否对自身的利益有益，这两者都可以增加公平感。莱文瑟尔（Leventhal）等人率先将程序公平具体应用于组织状况，并且提出了程序公平的六大准则：一致性规则，程序在实施过程中，在任何时间对所有员工保持一致性；避免偏见规则，平等对待所有员工，也不要以对他们的主观印象来判断，不谋取私利；准确性规则，作出决策所依靠的资料的准确性；可修正规则，决策不完善的地方应留有修改的余地；代表性规则，决策可代表组织内部所有相关成员的利益；道德与伦理规则，决策必须符合员工的道德观。

毕斯（Bies）和牟格（Moag）提出互动公平理论，强调管理者对待员工的态度，员工与管理者之间进行交往互动时的感受，互动公平又分为两种，一种是人际公平，即领导者是否尊重员工、言行是否有礼，是否关心员工的工作状态。另一种是互动公平，即领导者是否对员工正确传递决策并对决策做出相应的解释。 只有员工感受到领导者的尊重与诚意，才会觉得公平。

（二）工作绩效

工作绩效不仅描述了员工完成组织目标的行为过程，也描述了达到组织目标的结果。 1993年，鲍曼（Borman）和摩托维德罗(Motowidlo)提出将工作绩效分为任务绩效和关联绩效。任务绩效指的是与组织目标的实现有关的工作行为，而关联绩效是指与工作任务间接相关的行为。同时，他们又将关系绩效分为五个方面：第一、为成功完成工作所额外付出的努力并充满热情；第二、自愿做额外的工作；第三、帮助他人完成工作任务；第四、自觉遵守组织的纪律规则；第五、对组织目标的认同感。 员工工作绩效的提升是为了组织绩效的进步，从而组织的竞争力得到进步。

二、组织公平感与员工绩效的关系

组织公平感对员工的工作绩效有着直接或间接的影响。

（一）组织公平感直接影响工作绩效

Adams提出的分配公平理论指出，当OP/IP<OC/IC时，个人报酬的相对量较低，自己的投入大于收益，产生不公平感。这种情形下，员工工作的积极性会降低，消极怠工，进而影响到了工作效率。员工会要求提高工资待遇或者减少投入，以期得到公平。当OP/IP>OC/IC时，即自身报酬高于投入，员工往往会受到激励，努力工作，加强工作效率，从而提升工作业绩。在Adams分配公平理论基础下，当员工感到不公平时，工作效率会有所降低，员工通过改变自身对工作的投入量来维持公平。